Augant įmonei, personalo klausimai dažnai tampa sudėtingesni greičiau, nei organizacija tam pasiruošia. Kol komanda nedidelė, daugelį situacijų dar gali spręsti pats vadovas ar administracijos žmogus: priimti naują darbuotoją, perduoti pagrindinę informaciją, atsakyti į kasdienius klausimus, pasirūpinti dokumentais ar komandos susitarimais. Tačiau komandai plečiantis, tokio neformalaus veikimo dažnai nebepakanka.
Atsiranda daugiau darbuotojų, skirtingų lūkesčių, vadovų, komandų, vidinės komunikacijos iššūkių. Tai, kas anksčiau buvo sprendžiama greitai ir žodžiu, ima reikalauti aiškesnės struktūros: nuoseklaus įvedimo proceso, grįžtamojo ryšio, veiklos vertinimo, atsakomybių pasiskirstymo, darbuotojų patirties valdymo. Tuomet įmonė susiduria su klausimu: ar jau metas samdyti vidinį HR specialistą, ar tinkamesnis sprendimas būtų išorinė personalo vadovo funkcija?
Atsakymas priklauso ne vien nuo įmonės dydžio. Kur kas svarbiau suprasti jos brandą, augimo tempą, vadovų apkrovą ir tai, kokio tipo personalo kompetencijos šiuo metu labiausiai trūksta.
Kada įmonei pradeda reikėti aiškios personalo funkcijos?
Personalo funkcijos poreikis paprastai išryškėja tada, kai HR klausimai tampa nebe pavieniai, o pasikartojantys. Jeigu vadovai vis dažniau sprendžia darbuotojų įvedimo, motyvacijos, vidinės komunikacijos, atsakomybių ar komandos susitarimų temas, tai ženklas, kad organizacijai reikia daugiau struktūros.
Dažnai pirmieji signalai atrodo gana paprastai. Nauji darbuotojai skirtingai supažindinami su įmone. Vadovai neturi vienodo požiūrio į grįžtamąjį ryšį. Neaišku, kas atsakingas už darbuotojų patirties klausimus. Personalo dokumentai tvarkomi, bet nėra aiškios sistemos, kuri padėtų matyti platesnį vaizdą. Komandos nariai nežino, kur kreiptis tam tikrais klausimais, o vadovams tenka viską spręsti papildomai prie tiesioginių atsakomybių.
Tokioje situacijoje problema nėra vien tai, kad „trūksta HR žmogaus“. Dažniausiai trūksta aiškios personalo funkcijos: kas už ką atsakingas, kokie procesai turi veikti, kokie sprendimai priimami sistemiškai, o ne tik tada, kai problema jau tampa matoma.
Vidinis HR: kada jis tampa būtinas?
Vidinis HR specialistas ar personalo vadovas tampa itin svarbus tada, kai įmonėje yra nuolatinis kasdienis personalo klausimų srautas. Tai gali būti dažnas naujų darbuotojų priėmimas, aktyvus komandų augimas, kelių padalinių koordinavimas, daug vadovų, sudėtinga vidinė struktūra ar poreikis nuolat palaikyti darbuotojų patirties procesus.
Vidinio HR privalumas – nuolatinis buvimas organizacijos viduje. Toks žmogus gerai pažįsta kultūrą, komandas, vadovus, kasdienes situacijas ir gali greitai reaguoti į darbuotojų klausimus. Jis tampa organizacijos dalimi, dalyvauja vidiniuose procesuose, mato ne tik formalius sprendimus, bet ir tai, kas vyksta tarp eilučių.
Tačiau vidinis HR yra tvarus sprendimas tada, kai įmonė turi pakankamai aiškų ir nuolatinį poreikį. Jeigu personalo klausimų dar nėra tiek daug, kad jie užpildytų pilną etatą, arba jei įmonei pirmiausia reikia susikurti sistemą, o ne kasdien administruoti didelį procesų kiekį, vidinio specialisto samdymas gali būti per ankstyvas žingsnis.
Išorinis personalo vadovas: kada tai lankstesnis sprendimas?
Kai įmonė dar nėra pasiruošusi samdyti nuolatinio HR vadovo, tačiau personalo klausimai jau reikalauja aiškesnės struktūros, gali būti tinkamas išorinis personalo vadovas. Toks modelis leidžia gauti patyrusio specialisto kompetenciją be pilno etato įsipareigojimo ir padeda susitvarkyti prioritetinius personalo procesus pagal realią įmonės brandą.
Išorinis personalo vadovas ypač tinka situacijose, kai įmonei reikia ne tik „kažko, kas pasirūpintų HR“, bet žmogaus, galinčio įvertinti esamą situaciją, sudėlioti prioritetus ir padėti sukurti veikiančią sistemą. Tai gali būti darbuotojų įvedimo proceso sutvarkymas, vidinių personalo politikų parengimas, vadovų konsultavimas, darbuotojų patirties klausimų sprendimas ar personalo funkcijos paruošimas ateities augimui.
Toks modelis taip pat naudingas, kai poreikis yra aiškus, bet ne kasdienis. Pavyzdžiui, įmonė nori susitvarkyti personalo procesus, pasiruošti augimui, išspręsti vidinės komunikacijos problemas ar įsivertinti komandos situaciją, tačiau dar neturi nuolatinio HR krūvio.
Kaip pasirinkimą lemia įmonės branda?
Įmonės branda personalo srityje nebūtinai sutampa su darbuotojų skaičiumi. Dvi panašaus dydžio organizacijos gali turėti visiškai skirtingus poreikius. Vienoje personalo procesai gali būti aiškūs, vadovai savarankiški, o darbuotojų klausimai reti. Kitoje – net ir mažesnėje komandoje gali būti daug neapibrėžtumo, greitas augimas, didelė vadovų apkrova ir aiškaus HR vaidmens trūkumas.
Ankstyvos brandos įmonėse dažnai svarbiausia susikurti pagrindus: aiškų darbuotojų įvedimą, atsakomybių logiką, komunikacijos principus, bazines personalo tvarkas. Tokiu atveju išorinis modelis gali būti labai praktiškas, nes padeda greitai atsinešti patirtį ir nekurti visko nuo nulio savarankiškai.
Augančiose įmonėse dažniausiai reikia derinti strategiją ir praktiką. Viena vertus, reikia aiškesnių procesų, kita vertus, jų dar gali būti per mažai pilnam HR etatui. Tokiu etapu išorinis personalo vadovas gali padėti sukurti sistemą, kuri vėliau bus perduota vidiniam žmogui arba palaikoma lanksčiu formatu.
Brandesnėse organizacijose vidinis HR dažniau tampa būtinybe, nes personalo klausimai yra nuolatiniai, įvairūs ir glaudžiai susiję su kasdieniu organizacijos veikimu. Tačiau net ir tokiose įmonėse išorinė kompetencija gali būti naudinga konkretiems projektams, pokyčiams ar objektyviam situacijos įvertinimui.
Kokius klausimus verta užduoti prieš priimant sprendimą?
Prieš nusprendžiant, ar reikalingas vidinis HR, ar išorinis personalo vadovas, verta įsivertinti ne tik biudžetą, bet ir realų poreikį. Pirmiausia – kokios problemos kartojasi dažniausiai? Ar jos susijusios su kasdieniu administravimu, ar su sistemos trūkumu? Ar vadovams reikia žmogaus, kuris nuolat būtų šalia, ar eksperto, kuris padėtų sutvarkyti konkrečius procesus?
Taip pat svarbu įvertinti vadovų laiką. Jeigu personalo klausimai nuolat nukelia strateginius darbus, tai ženklas, kad įmonei reikia pagalbos. Tačiau pagalbos forma gali skirtis: vienai organizacijai reikės nuolatinio HR specialisto, kitai – kelių mėnesių kryptingo darbo su išoriniu personalo vadovu.
Dar vienas klausimas – ar įmonė aiškiai žino, ką turėtų daryti HR žmogus? Jeigu atsakymas miglotas, samdyti vidinį specialistą gali būti sudėtinga, nes jam bus sunku suprasti prioritetus. Tokiu atveju pirmiausia verta susidėlioti personalo funkcijos žemėlapį: kokios sritys svarbiausios, kur yra didžiausios rizikos, kokius procesus reikia sutvarkyti pirmiausia.
Svarbiausia – ne formatas, o aiški personalo funkcija
Diskusija apie vidinį HR ir išorinį personalo vadovą neturėtų būti suprantama kaip pasirinkimas tarp „gero“ ir „blogo“ modelio. Abu sprendimai gali būti tinkami, jei jie atitinka įmonės brandą ir realų poreikį.
Svarbiausia, kad personalo funkcija neliktų atsitiktinė. Kai HR klausimai sprendžiami tik tada, kai tampa skubūs, organizacija ilgainiui susiduria su didesne vadovų apkrova, neaiškia darbuotojų patirtimi ir sunkiau valdoma vidine komunikacija. Tuo tarpu aiškiai apibrėžta personalo funkcija padeda įmonei augti tvarkingiau, geriau pasiruošti pokyčiams ir kurti stabilesnę darbo aplinką.
Todėl renkantis tarp vidinio HR ir išorinio personalo vadovo verta klausti ne tik „kiek tai kainuos?“, bet ir „kokios personalo kompetencijos mums reikia šiame augimo etape?“. Būtent šis klausimas dažniausiai padeda priimti brandžiausią sprendimą.
